绩效考评作为实现企业效益的有效手段，是企业人力资源管理的核心。嘉兴港区生态农业发展投资有限公司公司成立时间短，但在公司成立初期就重视绩效考核，制定绩效考核管理办法，去年公司通过实施全方位综合考评，有效地在提升人力资源方面做了一些尝试和探索，取得一些经验和成果。但是如何使绩效考核根据企业自身实际情况更加公平、更符合企业发展、更迅速提升企业效益是公司近期值得深思和探索的问题。本文将对绩效考核的意义与目的、前期绩效考核实施的情况以及如何完善绩效考核等方面作出分析与探索。

一、绩效考核的意义与用途

绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

（一）绩效考核的意义

绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。

（二）绩效考核的用途

绩效考核不仅是企业人力资源管理和企业管理强有力的手段，更是现代企业组织不可或缺的管理工具之一，它对企业起着重要的作用：一是有助于了解员工对组织的业绩共享；二是为员工的薪酬决策提供依据；三是为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；四是可以了解员工和部门对培训工作的需要；五是可以为人事规划提供基础信息。

二、2018年绩效考核实施情况

2018年公司绩效考核主要围绕德、能、勤、绩、廉，突出业绩时效，以季度与年度为考核周期展开，总体上对每个人的工作业绩、学习等方面进行了量化。2018年公司参加绩效考核人数4人，实际考核人数4人，考核优秀、良好、称职的比例分别为25%、25%、50%，通过本次绩效考核有效提高了员工干事创业的积极性，激发了员工工作进取心，营造了争先创优、干事创业的良好氛围。

（一）上年度绩效考核成功之处

1.多方位考核，重点突出业绩。2018年绩效考核以目标引导为主，有的放矢地对员工政治思想、日常出勤、工作业绩等进行多方面能力及态度的综合考核。考核重点突出业绩，其中业绩占比达70%。绩效考核注重业绩能加深员工工作职责和工作目标，有利于促成企业战略目标及担当的完成。

2.分阶段考核，合理设置周期。以季度与年度考核相结合为周期开展考核，即不过多考核给员工增添负担，也能有效起到督促指导作用。季度考核能在短时间内对被考察对象的各方面表现及任务的完成有直观印象，及时评价及反馈，有利于及时改进工作，避免年终一次性考核数据的不准确及事物堆积。年度考核能对被考核者整个年度的表现综合作出评价，对员工的各方面表现起到总结作用，是下年工作开展取长补短，制定新的绩效考核有力的依据。

3.量化指标，考核方式可操作。考核目标的设定符合实际需求，结合岗位职责、担当项目等，对员工各方面能力及态度具体赋分，基本量化绩效的目标，减少了评分时主观因素的影响，同时也为员工工作方向及目标均指明了方向。

4.结果导向，有效利用考核结果。绩效考核的重点在于区分、激发活力，而不是仅注重形式、不利用结果，形同虚设。公司通过以绩效考核结果与薪酬挂钩的方式，考核结果等级分明、结果运用赏罚分明，有效激励了员工、提高了员工工作积极性。

（二）2018年考核存在的问题

1.考核人员不全面

2018年度借调人员未纳入公司绩效考核范畴，影响整体考核效果。绩效考核是关系员工切身利益，促进企业发展的良好手段，全体员工应积极参与。若部分员工未纳入考核，可能导致该部分员工工作懈怠，评分流于形式，从而导致整个考核结果略失公平，同时导致被考核员工的逆反心理。

2.缺少部门业绩考核

员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但是员工绩效完成不一定保证部门绩效的达成。因此需将部门绩效考核与员工绩效考核很好的结合起来才能更有效促进公司整体绩效的提高。一般情况，部分部门工作是需要整体工作人员共同努力才能很好的完成，因此部门绩效考核很有必要。如果缺少部门绩效考核，容易导致员工把更多精力更多重注自身绩效的完成，忽视部门整体工作，缺少对部门的责任感和整体合作意识。所以因正确处理部门与员工的绩效关系，

3.考核本身设计问题

主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程和指标还不是十分到位，有些该量化的指标未量化。如：部门内和部门间员工评分标准如何，无具体方案，导致结果不一；担当未按难易程度赋分，而是以是否完成赋分，导致赋分结果不公平；缺少具体可操作的部门考核，不能促进部门内团结协作。客观上，有些考核指标的确是不可量化的，或是中途会因不可抗力而改变的，但是最终考核文件却未做及时更新，导致部分项目无考核目标；部分项目不可量化，如创新工作完成情况，未明确怎样才算创新。

4.考核组织及流程不够合理

一是缺少考核小组，容易导致考核丧失公平；二是考核顺序不合理，如先全部自评完成再给评分人看，评分人大都参考自评来评分，而不一定按实际内心预算评分；三是提前未说明本次优秀良好分数档次，导致评分人评分标准不一。

5.考核前沟通问题

考核前沟通不足，思想工作不到位。一方面是导致部分员工对考核有所误解，认为考核就是克扣工资的手段，而不是激励的一种机制，打消了员工积极的心理；另一方面是因沟通不够导致员工思想不够重视，部分员工认为绩效考核就是填表、打分流于形式，考核存在敷衍、应付等行为，致使绩效考核推进缓慢、评分敷衍、意气用事、互评形式化。

6.考核后推动问题

考核后未能对绩效考核结果做出有效评价，未从考核结果查找实际问题，从主观上找差距、从结果中找原因、从实绩中谈不足，通过总结经验、吸取教训、举一反三、扬长避短，不断提高工作的针对性、有效性和可操作性。考核后推动不力，导致不能很好激发员工自身潜力，下次考核也许还是重蹈覆辙，起不到绩效改进作用。

三、完善公司绩效考核的几点思考

提升企业绩效考核水平，应结合公司发展需要实际，从多方面着手，不断完善绩效评价体系才能更好提高企业效率。

（一）考核指标的设定

1.中层考核和一般员工区分考核

现阶段公司员工少，部分员工积极性未充分调动，分析原因有以下几点：一是岗位职责不明确，部分员工不知自己该干什么；二是中层干部工作投入、敢于担当，但是部门工作分别不是很合理，从而导致中层干部自己干的很累，而部分员工能力得不到很好提高；三是部门内工作缺少沟和统筹，未有效带动下级一起明确和学习部门工作目标、工作方向、工作进展等，导致员工对自己部门工作缺少了解。所以现阶段很有必要调动全员工作积极性，激励每位同志干事创业的激情。

让中层干部更符合管理者、引领者、担当者、开拓者角色，让一般工作人员更具执行力，更全面了解工作进展、更加投入工作、更快成长进步，这其中绩效考核可以起到关键性作用。因此通过区分中层干部和一般工作人员对绩效考核，明确主要工作方向，对调动整体积极性很有作用。反之如果考核中层和一般工作人员总体一概而论，容易让中层干部缺少成就感，给普通员工带来挫折感，所以应将中层和一般工作人员考核分开，具体量化各自的指标。

中层干部考核指标（附件1）主要注重领导才能、部门工作完成情况及本职工作完成情况，一般工作人员考核指标（附件2）主要注重本职工作完成情况、执行力、基本能力及素质等。

2.设置加减分项考核

加减分项考核（附件3）是根据员工在工作中的突出表现或岗位职责外的表现给予相应的加减分，以激发员工工作动力。加分项：一般的整体性集体活动都不能算是加分项对依据，加分项要能体现个人某方面能力对突出，或对公司做出一定贡献，或为公司带来相关荣誉等。减分项：一般是员工不应该出现的行为，或做出某些举动对公司或团队等造成不良影响的。

（二）考核办法及流程

1.考核办法要尽量量化考核指标，让考核有依可寻。一是量化部门及员工的岗位职责。对每个部门及每位员工的岗位职责要具体量化，由综合部收集信息并汇总。并把岗位职责应用到绩效考核中去，对未完成岗位职责的以相应扣分；二是量化全员担当。全员担当围绕公司担当展开，以担当难易程度分配绩效考核评分占比。同时确定进度比例，年终多超额完成担当的给予再次加分；三是尽量量化具体每一项考核指标。对未量化的考核指标要按关键事件进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事件作为支撑，关键事件要有记录。

2.考评流程分基础项目对考评和加减分项目的考评。其中基础项目考评流程如下：

（1）综合部根据工作计划，下发年度考核通知(季度考核为经常性考核，不另发通知)，说明考核的目的、对象、方式、内容以及考核进度安排等。

（2）召开绩效考评相关会议，宣传绩效考评活动的目的和意义，传授绩效考评的开展技巧。

（3）综合部对考核硬性指标进行统计，并由本人签字确认。

（4）考核人（按照自评→部门内评→部门间互评→分管领导→主要领导评）根据考核表格所列明的项目对被考核人进行标准量化打分，填写考核表格。

（5）综合部负责各考核表的汇总，并计算被考核人的考核得分。

（6）公司考评领导小组对总统计好的考核结果进行审定。

（7）综合部将职能部门考核成绩通知给被考核人。

（8）被考核人如有质疑、投诉，可于5天内以书面形式通过综合部向考核领导小组提出，考核领导小组经重新审定后，由综合部将最终考核结果通报被考核人。

加减分项考评：本人提出意见→部门负责人核实→综合部核实→主要领导确定→产生最终结果由本人签字确认

（三）考核年终评估

考核评估是全面了解、评估员工工作的一种强有力的手段。开展年终考核评估对员工能让公司领导全方位了解员工的同时也让员工了解自己，从而在今后的工作中不断发挥优势补齐短板。

1.明确评估办法，确定评估流程。绩效考核评估一年开展一次，结合绩效考评结果、平时工作表现及年终总结进行全面考核评估，并进行等级评定。

从年度绩效考核优秀和良好中推荐相应比例的员工作为年度评估的优秀等级。其中考核合格者中，若有某方面特别突出，对公司能产生巨大效益的，也可自荐或他人提名。

评估流程：个人工作总结并提出评估等级→部门内核实定级→递交公司班子会议确定等级并填写评估表（附件4）

考核结果：考核结果以分数确定，最终转化为优秀、良好、称职、不称职四个等级。

2.分析评估结果，面谈方式激励员工。业绩面谈对于落实考核结果，实行业绩的改进和提高，形成良好的业绩管理有至关重要的作用。绩效评估面谈方式是由主要领导对绩效考评结果为优秀及排名末位的员工进行面谈。从而激发优秀员工继续拼搏的斗志，对末位员工以激励及相应方向的引导。

3.应用评估结果，岗位调整有依据。确定评估等级，作为提拔、晋升、岗位调整的一种手段。

（四）部门绩效考核

完善部门考核，促进部门间内部团结。采用年度目标考核的方式对部门业绩进行全面评价。对考核优秀部门给予一定奖励，激励各部门绩效考核落到实处，从而激励员工内部团结。

部门考核流程：年初确定每个部门的部门职责及部门担当任务→年终对照部门职责和担当完成情况由考评小组成员和公司办公会成员评定等级→对考核优秀对部门员工给予相应奖励以表鼓励